働いている人を成功させる

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テレビで幻冬舎の社長が会社の経営で一番大事なのは社員に成功させることだと言っていましたが、とても同感しました。成功と言ってもたくさんお金を稼いだり企業が大きくなることではなく、働いている人に達成感を感じさせることなんだと思います。そして、達成感を感じた人は前向きに仕事に取り組むようになって企業の業績にもかなりプラスになるでしょう。しかし、仕事は結構難しいものでよほど周到な準備や体制がないと簡単に失敗してしまうものです。自分の経験を振り返っても企業としての体制ができていなくてひどい状況になってしまったことも結構ありました。では、成功するためにはどういうことが必要なのでしょうか。

まず、最低限必要な知識の習得やトレーニングは仕事を行う前に行なっておくべきです。以前、あるプロジェクトで経験のないパッケージソフトウェアの提案をしてほしいと指示されましたが、私は経験がないのでできないと答えました。しかし、上はなんとかなると言って全く知識のない状況で顧客と話すことになりましたが、案の定ちゃんと答えることができず顧客にあきれられるという状況になりました。こういう失敗を何回も体験させられるとやる気のある人でもいやになってしまうでしょう。そうならないようにするためにも経営者は必要な教育は企業で行う体制を作るべきです。経営者としてはそんなコストはかけてられないと思うでしょうが、その投資は何倍にも返ってくるものなので多少コストがかかってもやる価値はあると思います。

次に、現場をマネージメントする人をアサインすることが必要です。法人相手のビジネスでは顧客とやりとりすることが多いですし、協力会社や顧客の関連会社など多くのステークホルダーが関わることも結構あります。そういう状況で現場の実作業を行なっている人がその調整までやることが難しい場合があります。したがって、現場の人たちには自分の仕事に集中できるよう露払い的な仕事をする人は必要になります。私が経験したプロジェクトでも納期が遅れたために顧客に逐一状況を報告しなければいけなくなり、報告書を作成したり会議に出たりしなければいけなくなってさらに遅れるという状況になりました。もし、代わりに顧客対応をしてくれる人がいたら仕事に集中して早く作業を終わらせることができたと思います。

また、失敗した場合は担当者を責めず、どこが問題だったかをふりかえり冷静に議論することも重要です。失敗することはつらいことですが、新しいことを学ぶチャンスでもあります。今回はなぜ失敗したのか、次回失敗しないためにはどうすべきなのかを考えることはまたがんばろうと思えるきっかけになります。私も何回かデスマーチプロジェクトを経験しましたが、何が一番いやだったかというと誰もそこから学ぼうとしなかったことでした。上の人たちは忘れて次をがんばればいいと言ってましたが、失敗の検証をしないとまた同じ事の繰り返しが起こるのではと思うと次をがんばろうという気はなかなかおきませんでした。やはり、ちゃんと失敗に向き合ってこそ次へ進むことができるのだと思います。

そして、経営側は現場の人たちの言うことに聞く耳をもつことが大事です。日本の企業は体育会系のところが多く、上の命令を聞けばいいという態度の企業が多く見受けられます。しかし、そういう態度では社員の成功は望めないでしょう。もちろん、何でもかんでも社員の要望は通らないでしょうが、ちゃんと上が聞く姿勢を持つだけでもかなり違うと思います。私の知っている人はある会社で業務のやり方の改善をレポートにまとめて提案したそうですが、全く聞いてもらえなかったそうです。さらに、会議の途中で私用があるからと上司が帰ってしまったらしいのですが、そういう態度では社員の成功は期待薄でしょう。

20世紀では企業は多くの資本を使って規模を拡大することによってビジネスを発展させることができました。製造業や土木建築などはその代表的な産業でしょう。しかし、21世紀になって人の創造性や暗黙知がビジネスを左右するようになり、より個人の能力に依存した社会に変わってしまいました。例えば、ソフトウェアエンジニアは人によって10倍ものパフォーマンスに違いがありますし、個人が作り出したiPS細胞技術によって新たな産業が世界中で起こりつつあります。これから成功する企業は働いている人を成功させて、個人の能力を最大限に引き出すことができる企業だと思います。よく考えるとそういう組織は大学とそっくりです。GoogleやAppleは自社の建物をキャンパスと呼んでいますが、これからの企業は大学のようになっていくのかもしれません。そして、そういう会社がこれからたくさんできるといいなと思います。

開発プロジェクトではふりかえりが大事です。


大学のような会社Googleは人気の働きたい会社ですね。

創造力は21世紀の必須スキルです。

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