日本の生きる道

昨日、NHKで「灼熱アジア」という番組をやっていました。

今、中国で公害が問題になっていて韓国と日本の企業が廃液処理機械を売る様子をレポートしたものでした。

この番組を見て思ったのは、日本には勝ち目はないなということでした。

テレビに出ていた大阪の中小企業は技術力はありますが、あまりにも価格が高いために中国では相手にされません。

一方、韓国は安い価格とそこそこの品質でどんどん中国に進出してきています。

なおかつ韓国は政府も一体となって中国に働きかけているため日本企業がコンペでどんどん負けています。

大阪の会社の製品はヨーロッパなど環境基準に厳しい国向きなのでしょうね。

中国側もかなり貪欲で先進国の技術をコピーして安い製品を生産しています。

かつての高度成長期の日本と同じで貧困からなんとか抜けだそうと必死なのだと思います。

大阪の企業も苦肉の策で中国企業にノウハウを開示して中国生産に踏み切っていましたが、コピーされて終わりになるでしょうね。

もうこれからは日本企業は技術力や品質に頼ったビジネスは難しいのではないでしょうか。

大阪の企業のようにかなり無理をしないと売れない時代になりつつあります。

では、これからはどのようにすればいいのでしょうか。

4点ほど考えられます。

  • 生産効率をあげる

日本製品は価格が高いと言われます。

まず、これを下げる必要があるでしょう。

仕事を行う上で無駄なことはないかまず考える必要があります。

生産工程に関しては日本は徹底した合理化を行っていますが、ホワイトカラーの生産性は高くありません。

無駄な会議やドキュメント、必要のない出張などITを駆使すれば削減できる部分はかなりあると思います。

日本人はビデオ会議嫌いですぐ会いにいこうとします。

しかし、移動コストは積み重なると結構大きなものになります。

  • モチベーション3.0

生産効率と重なるのですが、人々のやる気は生産性に大きく影響します。

「モチベーション3.0」という本にはお金が必ずしもモチベーションにならないことを書かれています。

特にこれから日本企業に必要となる創造性を要する仕事はお金を出したからといって生産性があがるわけではありません。

まず、働く人たちがやりがいとやる気をもって仕事ができる環境や仕事内容を用意することが企業のパフォーマンスを上げるために必要になります。

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  • 産業構造の転換

日本企業はこれまで終身雇用、年功序列を基本とした組織体系で経営されてきました。

しかし、変化の激しい現代ではそのことが足かせとなって変化に対応することが難しくなってきています。

例えば、日本には家電メーカーや自動車メーカーなどハードを作る大企業はたくさんありますが、ソフトウェアやネットサービスを行う大企業はあまり多くありません。

そのため終身雇用のため人材の流動がない日本ではハードの専門家は多いが、ソフトの専門家が育たなかったという結果になりました。

ソフトをやっても将来暗いならキャリアチェンジするか最初からそちらはめざさない人が多いのは自然なことでしょう。

私も以前はプログラマーでしたが、業界のだめさに愛想をつかせてやめてしまいました。

まずは、終身雇用をやめて人がいろんな企業や業界を移動できるようにする必要があります。

そうすれば、衰退する産業から成長する産業へうまくシフトすることができるようになると思います。

  • 顧客の創造、発見を行う

TVに出ていた大阪の会社のように最初に売るものが決まっていてそれをなんとか売ろうとするビジネスモデルはこれからだめになっていくでしょう。

韓国や中国に企業がひしめいている状況で他と同じことをやっていたら厳しい価格競争にさらされるのは火を見るより明らかです。

これからは顧客のニーズから製品やサービスを開発、提供する必要があります。

ドラッカーは企業の目的は顧客の創造だと言いました。

この顧客の創造または発見なくして日本企業が生き残ることは難しいでしょう。

いまはソーシャルネットワークを使うことによって、人々のニーズを調べることが簡単にできるようになりました。

例えば、Twitterではいろんな人が不平や不満をツィートしています。

問題あるところにはビジネスありでその不満を解決する方法と提示できればそれが顧客の創造へとつながります。

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今の韓国を見ているとかつての日本を見ているようです。

しかし、先進国として成熟した社会となった日本では彼らとは違うやり方でやらないと世界市場で生き残ることはできないでしょう。

アメリカでは80年代に日本の輸出攻勢で製造業が壊滅してしまいました。

これから日本がそうなるでしょうから、アメリカの今の姿が日本がこれからどうすればいいかの参考になるのかもしれません。

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